Os Problemas da Empresa, as Siglas e o Blá, Blá, Blá

... A Engenharia de Produção talvez seja uma das especialidades da Engenharia que mais exija inteligência, bom senso, capacidade de observação, capacidade de análise e rapidez nas tomadas de decisão, além de um profundo conhecimento da natureza humana. Um bom engenheiro de Produção precisa ser um líder positivo e motivador nato (um especialista frio e cruel em manipular pessoas não soaria bem...). Todos os dias surgem um modismo e uma sigla novos, tão óbvios como andar para frente, mas que não resolvem problema nenhum e não acrescentam nada... E as pessoas ficam maravilhadas... Que beleza!!! Vou implantar esse sistema amanhã mesmo na minha Fábrica e resolver todos os meus problemas... Meu amigo fez isso na Fábrica dele e foi um sucesso!!! Esse coquetel valeu a pena... 

A grande maioria dos problemas de uma empresa tem uma causa simples e bem definida. Só que essa causa está imersa num mar de outras causas aparentes, que não tem quase importância nenhuma e muito pouca influência no problema em si... Via de regra, são pessoas importantes da empresa que estão falhando... Mas poucas pessoas conseguem enxergar isso. E quando conseguem, não tem força política suficiente para mudar essa situação. Essa má qualidade gerencial talvez seja um dos maiores problemas do Brasil, talvez uma das grandes responsáveis pela situação que hoje vivemos. 

Isso é muito fácil de se constatar. Quando a gente conversa com o Presidente de uma empresa, ele nos aponta um determinado problema, as suas causas e as pessoas envolvidas que estão falhando. E após um estudo criterioso da situação, é muito comum a gente constatar que o problema apontado não tem nada a ver com o que o Presidente da empresa falou. Muito pelo contrário. Aliás, a alta Direção de uma empresa conhece pouco a sua Fábrica e está muito mal informada sobre os diversos setores da empresa. Para eles, principalmente, a Fábrica é uma caixinha preta que dá um monte de dores de cabeça... E no final, o Presidente escuta tanta bobagem, que fica sem saber em quem acreditar, o que o impede de tomar as medidas e as decisões certas. Certamente a empresa perde com isso. 

Na verdade, a abordagem aos problemas de uma empresa pode ser feita com sucesso usando-se sempre a mesma metodologia, pois não depende do produto ou do serviço, do tipo de empresa ou do segmento que ela atua, se esse problema está na área Industrial, Comercial, Financeira ou Administrativa. Problema é problema. Ele tem sempre uma causa e uma pessoa importante falhando. Não existe nenhum tipo de problema que não possa ser resolvido com observação, coleta de dados, análise dos resultados obtidos e uma boa conversa com todas as pessoas envolvidas. Nenhuma empresa tem nenhum problema que não possa ser resolvido. As empresas costumam ter problemas cuja solução são inviáveis financeiramente. Ou pessoas poderosas que não tem interesse na sua solução. 

O que costuma se fazer é encontrar um bode expiatório para se jogar toda a culpa do problema, geralmente pessoas com pouco poder político, ou adotar as clássicas soluções do manual dos incompetentes: problemas financeiros? Vamos cortar o cafezinho e o número de cópias xerox. Pronto, tudo resolvido! O que, não resolveu o problema ainda? Vamos demitir um faxineiro... A política do penny wise and pound foolish (seria uma variante da lei de Parkinson?) é uma das mais tristes realidades da nossa administração empresarial. As pessoas só avaliam e julgam aquilo que elas conhecem e que elas enxergam. E como a maioria delas conhece e enxerga muito pouco, não é de se admirar que todos os dias nos vemos frente a frente com situações verdadeiramente folclóricas. 

Quando eu estava no quinto ano da Escola, no meu primeiro dia de Estágio na Ford (ali bem ao lado da EEM), assisti a uma palestra do Diretor de Produção. E ele definiu com precisão o setor de Produção de uma Fábrica: são 100 pessoas para trabalhar e 1.000 pessoas para atrapalhar. Naquele dia, aprendi uma grande verdade!!! 

São poucas as pessoas que realmente conhecem uma Fábrica, que sabem como ela funciona e o que deve ser feito para comandá-la. "Tocador de Fábrica" é uma pessoa que nasce com esse talento especial. Para tirar o máximo desempenho dos recursos de uma unidade fabril é preciso muito talento. E como não se acha com facilidade um talento em cada esquina, o pessoal achou mais fácil inventar essas siglas maravilhosas, muito úteis aos pilotos de escrivaninha que passam o dia inteiro em intermináveis reuniões na sua sala, elegantemente trajados com seus ternos e gravatas modernos, falando uma linguagem sofisticada... 

E tome Kanban, Just in Time, Reengenharia e por aí afora… As técnicas japonesas são excelentes (para os operários com os padrões culturais japoneses). Antes de mais nada, é preciso lembrar que as modernas técnicas de produção, tão decantadas hoje em dia, foram desenvolvidas pelo pessoal da Bells Corporation nos Estados Unidos, no início dos anos 20. Alguns executivos de coquetel nos garantem que suas empresas utilizam o que há de mais moderno em Sistemas de Produção, e quando vamos visitar a Fábrica, constatamos que eles estão numa fase pré Taylor e Fayol . É só blah, blah, blah... Só que cada semana tem uma novidade... E o pessoal da Fábrica fica quase louco com isso. Certa vez, visitando uma Fábrica multinacional, fui informado pelo seu Gerente de Produção que ele havia pintado as bancadas de montagem com um tom verde pastel e conseguiu com isso um incrível aumento de 13, 48% na produção. Vocês não acham isso "fabuloso"? Eu, particularmente, achei mais fabuloso ainda o pessoal dessa empresa acreditar nisso... 

Podemos afirmar com segurança que 90% (isso mesmo, noventa porcento) dos problemas de uma Fábrica são com as pessoas, e não técnicos. Os problemas técnicos importantes são bastante raros... Mas como abordar os problemas de Produção??? 

Em primeiro lugar, estudando cada posto de trabalho importante: 

  • O equipamento (máquina em boas condições, capacidade adequada, etc.); 

  • O ferramental (adequado, fácil de operar, vida útil compatível, etc.); 

  • O material (de boa qualidade, fácil de trabalhar, etc.); 

  • O operador (bem treinado, motivado, em número suficiente, etc.); 

  • As condições do operador (conforto, iluminação, ventilação, etc.). 

Em segundo lugar, estudando os setores que interagem com o posto de trabalho: 

  • Programação da máquina; 

  • Processo de operação; 

  • Manutenção da máquina e do ferramental; 

  • Abastecimento do material; 

  • Inspeções do Controle de Qualidade 

Em terceiro lugar, estudando o Plano de Cargos e Salários: 

  • Pessoas certas nas posições certas; 

  • Remuneração justa de acordo com a importância do trabalho. 

E em quarto lugar, criando um bom ambiente de trabalho. 

A justiça salarial é o fator mais importante para se obter o máximo desempenho de uma Fábrica. Quando as pessoas sentem que o seu esforço é reconhecido e será recompensado, elas vestem a camisa e realmente produzem. Quando se dá um prêmio para os bons e se pune os maus, com um critério de justiça, cria-se um ótimo ambiente de trabalho. E se estimularmos a criatividade e a participação das pessoas, aproveitando as suas idéias, o sucesso é inevitável. Em contra partida, se colocarmos todo mundo na defensiva, querendo punir a todos o tempo todo por qualquer motivo, aí criaremos um ambiente de Campo de Concentração Nazista, com resultados desastrosos. Por que o comunismo não deu certo? 

Vou dar a seguir alguns exemplos simples e reais que refletem a natureza dos problemas de Produção e que causam prejuízo para a empresa. Existem dois tipos de custo na empresa: fixos e variáveis? Não, aqueles que são detectados e aqueles que não são detectados. O tempo perdido custa caro demais. E as pessoas não medem o tempo perdido!!! 

Numa multinacional francesa aqui de S. Paulo o setor de montagem com 600 pessoas parava algumas horas toda semana porque a empilhadeira estava cheia de serviço e precisava descarregar caminhões de papel higiênico e outros materiais nobres, não tendo tempo para abastecer a principal máquina da Fábrica. Os dois encarregados brigaram numa partida de sinuca, e a partir daí um resolveu sacanear o outro. E que se dane a empresa... 

Numa Fábrica com 300 máquinas operatrizes, havia muitos torneiros veteranos, grandes torneiros é verdade, que trabalhavam numa linha de produção ganhando três vezes mais do que os novatos, recém formados do Senai, que produziam o dobro de peças, inclusive com mais qualidade e menor índice de refugos. E a tradicional cultura da empresa??? Velocidade de Corte era uma coisa sem importância que alguém mencionou certa vez... 

Numa outra Fábrica, o Controle de Qualidade refugava um importante lote de peças que parava as linhas de montagem. Confusão geral!!! Bastava misturar as peças refugadas e trocar os lotes refugados que o Controle de Qualidade fazia uma nova inspeção, não só aprovando como também elogiando a qualidade dessas novas peças produzidas... 

E para terminar, eu gostaria de fazer uma homenagem à minha avó, que foi uma grande especialista em Just in Time. Quando ela se casou com o meu avô, lá por volta de 1913, ela precisava preparar o almoço dele. E o que ela fazia??? Duas horas antes começava a cozinhar o feijão, meia hora antes preparava o arroz, quando ele sentava na mesa ela fritava o seu bife, temperava a salada e depois servia tudo junto quentinho para ele. Tudo isso sem usar nenhuma sigla e sem blah, blah, blah. 

Na grande maioria das vezes, basta uma simples análise no modo operacional da empresa para se conseguir expressivos resultados a curto prazo, sem necessidade de investimentos, apenas aproveitando melhor os recursos e as pessoas que já existem na empresa. Você tem um problema na sua empresa? Chame o pessoal do Clube de Oportunidades da AEXAM e descubra as soluções que os engenheiros da Mauá têm para lhe oferecer. A um custo que cabe no seu bolso. 

José Eduardo de Barros Cruz 
Mecânico - 7.000

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